A.
Mengendalikan
Fungsi Manajemen
·
Pengertian
Controlling (Mengendalikan)
Pada tahun 1916, Henri Fayol merumuskan salah
satu definisi pertama kontrol karena berkaitan dengan manajemen :
Pengendalian suatu usaha terdiri dari melihat bahwa
segala sesuatu yang sedang dilakukan sesuai dengan rencana yang telah diadopsi,
perintah yang telah diberikan, dan prinsip-prinsip yang telah ditetapkan.
Adalah penting untuk mengetahui kesalahan agar mereka dapat diperbaiki dan
dicegah dari berulang.
Menurut EFL Breach :
Pengendalian adalah perbandingan kinerja saat ini
terhadap standar yang telah ditentukan yang terkandung dalam rencana, dengan
maksud untuk memastikan kemajuan yang memadai dan kinerja yang memuaskan.
Menurut Harold Koontz :
Pengendalian adalah pengukuran dan koreksi kinerja
dalam rangka untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan perusahaan dan rencana yang
dirancang untuk mencapainya tercapai.
Menurut Stafford Beer :
Manajemen adalah profesi tentang kontrol.
Robert J. Mockler menyajikan
definisi yang lebih komprehensif dari kontrol manajerial :
Kontrol manajemen dapat didefinisikan sebagai upaya
sistematis oleh manajemen bisnis untuk membandingkan kinerja dengan standar
yang telah ditentukan, rencana, atau tujuan untuk menentukan apakah kinerja
sejalan dengan standar tersebut dan mungkin untuk mengambil tindakan perbaikan
yang diperlukan untuk melihat bahwa manusia dan sumber daya perusahaan lainnya
yang digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien mungkin dalam
mencapai tujuan perusahaan.
Juga kontrol dapat didefinisikan sebagai
“fungsi dari sistem yang menyesuaikan operasi yang diperlukan untuk
mencapai rencana tersebut, atau untuk menjaga variasi dari tujuan sistem dalam
batas-batas yang diijinkan”. Fungsi subsistem kontrol memiliki hubungan yang erat
dengan sistem operasi. Sejauh mana mereka berinteraksi tergantung pada sifat
dari sistem operasi dan tujuannya. Stabilitas menyangkut kemampuan sistem untuk
mempertahankan pola output tanpa fluktuasi yang besar. Kecepatan respon
berkaitan dengan kecepatan sistem dalam memperbaiki variasi dan kembali ke
output yang diharapkan.
Dari definisi tersebut dapat dinyatakan bahwa ada
hubungan yang erat antara perencanaan dan pengendalian. Perencanaan adalah
suatu proses dimana tujuan organisasi dan metode untuk mencapai tujuan
ditetapkan dan pengendalian adalah proses yang mengukur dan mengarahkan kinerja
aktual kepada tujuan yang direncanakan organisasi.
Sumber :Henri Fayol (1949). General and Industrial Management. New York: Pitman Publishing. pp. 107–109. Dari: http://en.wikipedia.org/wiki/Control_%28management%29 , 24 November 2013
Robert J. Mockler (1970). Readings in Management Control. New York: Appleton-Century-Crofts. pp. 14–17. Dari: http://en.wikipedia.org/wiki/Control_%28management%29 , 24 November 2013
Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Co. pp. 148–142. Dari: http://en.wikipedia.org/wiki/Control_%28management%29 , 24 November 2013
Samuel Eilon (1979). Management control. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Dari: http://en.wikipedia.org/wiki/Control_%28management%29 , 24 November 2013
·
Langkah
– langkah Controlling
- Pengendalian dari dalam organisasi (kontrol internal)
Adalah pengendalian yang dilakukan
oleh oleh aparat/unit pengendalian yang dibentuk dari dalam organisasi itu
sendiri (dalam satu atap). Aparat/unit pengendalian ini bertugas mengumpulkan
data dan informasi yang diperlukan oleh pimpinan untuk melihat dan menilai
kemajuan atau kemunduran dalam pelaksanaan pekerjaan. Selain itu pimpinan dapat
mengambil suatu tindakan korektif terhadap hasil pelaksanaan pekerjaan yang
dilakukan oleh bawahannya (internal control), misalnya unit kerja Inspektorat
Jenderal sebagai unit pengawasan di tingkat departemen.
- Pengendalian luar organisasi (kontrol eksternal)
Adalah pengendalian yang dilakukan
oleh Aparat/Unit Pengendalian dari luar organisasi terhadap departemen (lembaga
pemerintah lainnya) atas nama pemerintah. Selain itu pengawasan dapat pula dilakukan
oleh pihak luar yang ditunjuk oleh suatu organisasi untuk minta bantuan
pemeriksaan/pengendalian terhadap organisasinya. Misalnya Konsultan Pengawas,
Akuntan swasta dan sebagainya.
- Pengendalian preventif
Pengendalian preventif adalah
pengendalian yang dilakukan sebelum rencana itu dilaksanakan. Maksud
pengendalian preventif adalah untuk mencegah terjadinya kekeliruan/kesalahan.
- Pengendalian represif
Pengendalian represif adalah
pengendalian yang dilakukan setelah adanya pelaksanaan pekerjaan. Maksud
dilakukannya pengendalian represif adalah untuk menjamin kelangsungan
pelaksanaan pekerjaan agar hasilnya tidak menyimpang dari yang telah
direncanakan (dalam pengendalian anggaran disebut post- audit).
- Kontrol Proses Manajemen
Dalam proses pengendalian manajemen
yang baik sebaiknya formal, akan tetapi sifat pengendalian informal pun masih
banyak digunakan untuk proses manajemen. Pengendalian manajemen formal
merupakan tahap-tahap yang saling berkaitan antara satu dengan lain, terdiri
dari proses :
- Pemrograman (Programming)
Dalam tahap ini perusahaan
menentukan program-program yang akan dilaksanakan dan memperkirakan sumber daya
yang akan alokasikan untuk setiap program yang telah ditentukan.
- Penganggaran (Budgeting)
Pada tahap penganggaran ini program direncanakan
secara terinci, dinyatakan dalam satu moneter untuk suatu periode tertentu,
biasanya satu tahun. Anggaran ini berdasarkan pada kumpulan anggaran-anggaran
dari pusat pertanggungjawaban.
- Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting)
Pada tahap ini dilaksanakan
pencatatan mengenai berbagai sumber daya yang digunakan dan
penerimaan-penerimaan yang dihasilkan. Catatan dan biaya-biaya tersebut
digolongkan sesuai dengan program yang telah ditetapkan dan pusat-pusat
tanggungjawabnya. Penggolongan yang sesuai program dipakai sebagai dasar untuk
pemrograman di masa yang akan datang, sedangkan penggolongan yang sesuai dengan
pusat tanggung jawab digunakan untuk mengukur kinerja para manajer.
- Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis)
Tahap ini paling penting karena
menutup suatu siklus dari proses pengendalian manajemen agar data untuk proses
pertanggungjawaban akuntansi dapat dikumpulkan.
Sumber :
http://data.bmkg.go.id/share/Dokumen/modul%208-11.pdf diakses pada tanggal 27 oktober 2013.
Stoner, J.A.F., Sitrait, A.
(1993). Manajemen. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Stoner, J.A.F., Freeman, R.E.,
Gilbert Jr, D.R., (1995). Manajemen: jilid I. Jakarta:
Prenhallindo.
Hasibuan, M. S. P. (2008) Manajemen
Sumber Daya Manusia. Sinar Grafika Offset : Jakarta
·
Strategi
Controlling Untuk Organisasi
KOPERASI
A. Bagi Pengurus, Pengawas dan Penasehata) Perangkat Organisasi
Perangkat organisasi koperasi ada (3) bagian :
1. Rapat Anggota
2. Pengurus
3. Pengawas
1) Rapat Anggota
Tugas dan wewenang Rapat Anggota :
– Membahas dan mengesahkan pertanggung jawaban Pengurus dan Pengawas untuk tahun buku yang bersangkutan.
– Membahas dan mengesahkan Rencana Kerja dan RAPB tahun buku berikutnya.
– Membahas dan menetapkan AD, ART dan atau Pembubaran Koperasi.
– Memilih dan memberhentikan Pengurus dan Pengawas.
– Menetapkan Pembagian Sisa Hasil Usaha (SHU).
2) Pengurus
Jumlah Pengurus sekurang-kurangnya tiga orang yang terdiri dari :
– Unsur Ketua
– Unsur Sekretaris
– Unsur Bendahara
Tugas, fungsi, wewenang dan tanggungjawab Pengurus:
1) Secara Kolektif Pengurus bertugas :
– Memimpin organisasi dan kegiatan usaha
– Membina dan membimbing anggota
– Memelihara kekayaan koperasi
– Menyelenggarakan rapat anggota
– Mengajukan rencana RK dan RAPB
– Mengajukan laporan keuangan dan pertanggung jawaban kegiatan
– Menyelenggarakan pembukuan keuangan secara tertib
– Memelihara buku daftar anggota, daftar pengurus dan buku daftar pengawas.
Pengurus berfungsi sebagai : Perencana, Personifikasi Badan Hukum Koperasi, Kesatuan Pimpinan, Penyedia sumberdaya dan pengendali koperasi.
Pengurus berwenang dalam :
– Mewakili koperasi didalam dan diluar pengadilan,
– Memutuskan penerimaan, penolakan dan pemberhentian anggota sementara, sesuai dengan AD,
– Mengangkat dan memberhentikan Pengelola dan karyawan Koperasi,
– Melakukan tindakan dan upaya bagi kepentingan anggota sesuai dengan tanggungjawabnya.
Pengurus bertanggungjawab kepada Rapat Anggota mengenai pelaksanaan tugas kepengurusannya setiap tahun buku yang disakikan dalam Laporan Pertanggungjawaban tahunan.
2) Secara Perorangan :
a) Ketua :
– Bertugas mengkoordinasikan kegiatan seluruh anggota pengurus dan menangani tugas pengurus yang berhalangan, memimpin rapat dan mewakili koperasi didalam dan diluar pengadilan,
– Berfungsi sebagai pengurus, selaku pimpinan,
– Berwenang melakukan segala kegiatan sesuai dengan keputusan Rapat Anggota, Rapat Gabungan dan Rapat Pengurus dalam mengambil keputusan tentang hal-hal yang prinsip, serta menandatangani surat-surat bersama Sekretaris, serta surat-surat berharga bersama Bendahara,,
– Bertanggungjawab pada Rapat Anggota
b) Sekretaris :
– Bertugas melakukan pembinaan dan pengembangan dibidang kesekretariatan, keanggotaan dan pendidikan.
– Berfungsi sebagai Pengurus selaku Sekretaris.
– Berwenang menentukan kebijaksanaan dan melakukan segala perbuatan yang berhubungan dengan bidangnya sesuai keputusan rapat pengurus, serta menandatangani surat bersama unsur Ketua.
c) Bendahara :
– Bertugas mengelolan keuangan (menerima, menyimpan dan melakukan pembayaran), membina administrasi keuangan dan pembukuan.
– Berfungsi sebagai Pengurus, selaku Bendhara.
– Berwenang menentukan kebijakan dan melakukan segala perbuatan yang berhubungan dengan bidangnya, serta menandatangani surat-surat berharga bersama unsur Ketua.
– Bertanggungjawab kepada rapat pengurus lengkap melalui ketua.
Ad. 3) Pengawas
a) Jumlah Pengawas sekurang-kurangnya tiga orang atau sesuai dengan AD Koperasi.
b) Unsur Pengawas terdiri dari :
– Ketua merangkap anggota,
– Sekretaris merangkap anggota dan
– Anggota
Tugas, fungsi, wewenang dan tanggungjawab pengawas :
(a) Secara Kolektif
– Bertugas melakukan Pengawasan dan Pemeriksaan sekurang-kurangnya tiga bulan sekali atas tata kehidupan Koperasi yang meliputi Organisasi, Manajemen, Usaha, Keuangan, Pembukuan dan kebijaksanaan Pengurus.
– Pengawas berfungsi sebagai Pengawas dan Pemeriksa.
– Berwenang melakukan pemeriksaan tentang catatan dan atau harta kekayaan koperasi.
– Bertanggungjawab kepada Rapat Anggota.
B. Dasar-dasar Kegiatan Pengurus dan Pengawas
a) Dalam melaksanakan kegiatan, berpedoman pada:
1. Undang –Undang No. 25 tahun 1992,
2. Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga,
3. Keputusan Rapat Anggota,
4. Keputusan Rapat Pengurus dan Rapat Gabungan.
b) Pelaksanaan kegiatan dilaksanakan secara kolektif berdasarkan azas kekeluargaam dan masing-masing melaksanakan tugas dengan disiplin, inisiatif, kreatif sesuai dengan pembagian tugas yang ditetapkan.
c) Pengurus dan Pengawas bekerja secara terbutka.
d) Pengurus adalah menyusun kebijaksanaan untuk dilaksanakan oleh Pengelola (manajer) sesuai dengan perjanjian kerja yang telah ditentukan.
e) Pengawas melaksanakan pengawasan atas pelaksanaan kebijaksanaan Pengurus sesuai dengan Keputusan Rapat Anggota.
f) Pertanggungjawaban Pengurus maupun Pengawas disajikan tertulis.
g) Pertanggungjawaban Pengurus maupun Pengawas secara perorangan yang telah diterima, baik dalam Rapat Pengurus maupun Rapat Pengawas menjadi tanggungjawab Pengurus atau pengawas.
C. Badan Penasehat
Tugas dan fungsi Badan Penasehat :
1. Bertugas memberikan pertimbangan dan nasehat baik diminta maupun tidak diminta untuk kepentingan dan kemajuan Koperasi,
2. Berfungsi sebagai penasehat,
3. Dapat menghadiri Rapat Anggota, Rapat Gabungan dan Rapat Pengurus.
3. FUNGSI MANAJEMEN BAGI PENGELOLA (MANAJER)
a. Manajer ;
Manajer adalah seorang tenaga profesional yang memiliki kemampuan sebagai pemimpin tingkat pengelola, yang diangkat dan diberhentikan oleh Pengurus setelah dikonsultasikan dengan Pengawas.
b. Tugas, fungsi dan tanggung jawab Manajer ;
1) Tugas manajer adalah mengkoordinasikan seluruh kegiatan usaha, administrasi, organisasi dan ketatalaksanaan serta memberikan pelayanan administratif kepada Pengurus dan Pengawas,
2) Untuk melaksanakan tugas tersebut, manajer berfungsi :
(a) Sebagai pemimpin tingkat pengelola,
(b) Merencanakan kegiatan usaha, kepegawaian dan keuangan,
(c) Mengkoordinasikan kegiatan kepala-kepala unit usaha, kepala sekretariat dan kepala keuangan dalam upaya mengatur, membina baik yang bersifat tehnis maupun administratif
3) Berwenang mengambil langkah tindak lanjut atas kebijaksanaan yang telah ditetapkan oleh Pengurus
4) Bertanggungjawab kepada Pengurus melalui Ketua.
c. Tata Kerja Manajer
1) Hubungan Kerja Manajer :
a) Secara vertikal, Manajer mengadakan hubungan kerja keatas dengan Pengurus, Pengawas untuk mengajukan usulan, pendapat dan segala rencana dalam upaya pengembangan usaha dan penciptaan uaha baru.
b) Hubungan kerja kebawah, dengan seluruh jajaran pengelola untuk melakukan kegiatan mengatur, membina dan memberikan bimbingan dan pengawasan dalam upaya melaksanakan seluruh kebijaksanaan Pengurus dan Pengawas.
c) Secara horisontal mengadakan hubungan kerja dengan seluruh jajaran manajer setingkat Pengelola.
2) Tata Kerja Manajer :
a) Manajer dapat menghadiri Rapat Anggota, Rapat Pengurus dan Rapat Gabungan,
b) Manajer membantu Sekretaris dalam menyiapkan bahan-bahan yang dibahas dalam Rapat,
c) Manajer membantu mencatat seluruh keputusan atau kebijaksanaan yang diambil dalam rapat dan merahasiakannya,
d) Manajer mengatur pelaksanaan kegiatan usaha operasional atas keputusan yang telah ditetapkan dalam rapat,
e) Manajer melaporkan seluruh pelaksanaan tugas kepada Pengurus,
f) Manajer bertanggungjawab atas seluruh pelaksanaan tugas.
3) Unit-Unit kerja tingkat pelaksana, terdiri dari :
a) Bagian Sekretariat
b) Bagian Keuangan
c) Bagian Administrasi
d) Unit-Unit Usaha Produktif
Prosedur dan uraian tugas pelaksana/karyawan diatur dalam ketentuan tersendiri, agar tdak tumpang tindih dengan uraian tugas Pengurus maupun Pengawas.
SUMBER : http://www.koperasiku.com/artikel/manajemen-koperasi
B. Kekuasaan dan Pengaruh
Kekuasaan (power) adalah kemampuan yang dimiliki
seseorang atau kelompok untuk mempengaruhi individu lain ataupun kelompok lain.
Kekuasaan yang dimiliki seseorang akan menempatkan orang tersebut dalam suatu
kedudukan yang lebih tinggi dibandingkan dengan orang lain yang dipengaruhinya.
Pada umumnya kekuasaan akan menciptakan suatu hubungan yang vertical dalam
suatu organisasi. Kekuasaan juga akan menentukan siapa yang pantas dan
seharusnya mengambil keputusan (decision making) dalam suatu organisasi.
Teori yang dikemukakan oleh French dan Raven ini menyatakan bahwa kepemimpinan bersumber pada kekuasaan dalam kelompok atau organisasi. Dengan kata lain, orang atau orang-orang yang memiliki akses terhadap sumber kekuasaan dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu akan mengendalikan atau memimpin kelompok atau organisasi itu sendiri. Adapun sumber kekuasaan itu sendiri ada tiga macam, yaitu kedudukan, kepribadian dan politik.
Teori yang dikemukakan oleh French dan Raven ini menyatakan bahwa kepemimpinan bersumber pada kekuasaan dalam kelompok atau organisasi. Dengan kata lain, orang atau orang-orang yang memiliki akses terhadap sumber kekuasaan dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu akan mengendalikan atau memimpin kelompok atau organisasi itu sendiri. Adapun sumber kekuasaan itu sendiri ada tiga macam, yaitu kedudukan, kepribadian dan politik.
Gilbert W. Fairholm
mendefinisikan kekuasaan sebagai “... kemampuan individu untuk mencapai
tujuannya saat berhubungan dengan orang lain, bahkan ketika dihadapkan pada
penolakan mereka.” Fairholm lalu merinci sejumlah gagasan penting dalam
penggunaan kekuasaan secara sistematik dengan menakankan bahwa kapasitas
personal-lah yang membuat pengguna kekuasaan bisa melakukan persaingan dengan
orang lain.
Sumber-Sumber Kekuasaan dalam
Organisasi
Kekuasaan Berdasarkan Kedudukan memiliki pengaruh potensial yang berasal dari kewenangan yang sah karena kedudukannya dalam organisasi terdiri dari:
Kekuasaan Berdasarkan Kedudukan memiliki pengaruh potensial yang berasal dari kewenangan yang sah karena kedudukannya dalam organisasi terdiri dari:
-
Kewenangan
Formal dan Kekuasaan Pribadi.
-
Kewenangan Formal, yaitu kewenangan yang
mengacu pada hak prerogatif, kewajiban dan tanggung jawab seseorang berkaitan
dengan kedudukannya dalam organisasi atau sistem sosial.
-
Kontrol terhadap sumber daya dan
imbalan, merupakan kontrol dan penguasaan terhadap sumber daya dan imbalan
terkait dengankedudukan formal. Makin tinggi posisi seseorang dalam hirarki
organisasi, makin banyak kontrol yang dipunyai orang tersebut terhadap sumber
daya yang terbatas.
-
Kontrol terhadap hukuman merupakan
kapasitas untuk mencegah seseorang memperoleh imbalan.. Kontrol terhadap
informasi menyangkut kontrol terhadap akses terhadap informasi penting maupun
kontrol terhadap distribusinya kepada orang lain. Kontrol ekologis menyangkut
kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi dan metode pengorganisasian
pekerjaan.
Kekuasaan pribadi menjelaskan bahwa kelompok sumber kekuasaan berdasarkan kedudukan akan berlimpah pada orang-orang yang secara hirarki mempunyai kedudukan dalam organisasi. Pengaruh potensial yang melekat pada keunggulan individu terdiri dari:
-
Kekuasaan keahlian (expert power),
Kekuasaan kesetiaan (referent power), dan Kekuasaan karisma.
-
Kekuasaan keahlian (expert power)
merupakan kekuasaan yang bersumber dari keahlian dalam memecahkan masalah
tugas-tugas penting. Semakin tergantung pihak lain terhadap keahlian seseorang,
semakin bertambah
-
Kekuasaan keahlian (expert power) orang
tersebut.
-
Kekuasaan kesetiaan (referent power)
merupakan potensi seseorang yang menyebabkan orang lain mengagumi dan memenuhi
permintaan orang tersebut. Referent power terkait dengan keterampilan interaksi
antar pribadi, seperti pesona, kebijaksanaan, diplomasi dan empati.
-
Kekuasaan karisma merupakan sifat bawaan
dari seseorang yang mencakup penampilan, karakter dan kepribadian yang mampu
mempengaruhi orang lain untuk suatu tujuan tertentu.
Jenis-jenis
kekuasaan berdasarkan sumbernya
Sumber kekuasaan biasanya dibagi
menjadi dua kelompok besar (Robbins dan Judge,2007), yaitu:
1. Sumber kekuasaan antar individu
(interpersonal sources of power).
a) Kekuasaan Formal (Formal Power)
adalah kekuasaan yang didasarkan pada posisi individual dalam suatu organisasi.
Kekuasaan ini dapat berasal dari:
i) Kemampuan untuk memaksa
(coercive power),
ii) Kemampuan untuk memberi imbalan
(reward power)
iii) Kekuatan formal (legitimate
power).
b) Kekuasaan Personal (Personal Power) adalah
kekuasaan yang berasal darikarakteristik unik yang dimiliki seorang individu.
Kekuasaan ini dapat berasal dari:
i) Kekuasaan karena dianggap ahli
(Expert Power)
ii) Kekuasaan karena dijadikan contoh (Referent
Power)
2. Sumber kekuasaan struktural (structural sources
of power). Kekuasaan ini juga dikenal dengan istilah inter-group atau
inter-departmental power yang merupakan sumber kekuasaan kelompok.
Sumber Kekuasaan Antar Individu
Pada paragrap berikut, penulis akan membahas
pengertian masing-masing kekuasaan yang telah disebutkan (Hughes et all, 2009):
~
Kekuasaan
Memaksa (Coercive Power).
Kekuasaan ini timbul pada diri
seseorang karena ia memiliki kemampuan untuk memberikan hukuman (akibat
negatif) atau meniadakan kejadian yang positif terhadap orang lain. Pada suatu
organisasi, biasanya seseorang tunduk pada atasannya karena takut dipecat, atau
diturunkan dari jabatannya. Kekuasaan ini juga dapat dimiliki seseorang karena
ia mempunyai informasi yang sangat penting mengenai orang lain, yang mempunyai
pengaruh sangat besar terhadap orang tersebut.
~
Kekuasaan
Memberi Imbalan (Reward Power).
Kekuasaan ini timbul pada diri
seseorang karena ia memiliki kemampuan untuk mengendalikan sumber-daya yang
dapat mempengaruhi orang lain, misalnya ia dapat menaikkan jabatan, memberikan
bonus, menaikkan gaji, atau hal-hal positif lainnya.
~
Kekuasaan
Resmi (Legitimate Power).
Kekuasaan ini timbul pada diri
seseorang karena ia memiliki posisi sebaga pejabat pada struktur organisasi
formal. Orang ini memiliki kekuasaan resmi untuk mengendalikan dan menggunakan
sumber-daya yang ada dalam organisasi. Kekuasaannya meliputi kekuatan untuk
memaksa dan memberi imbalan Anggota organisasi biasanya akan mendengarkan dan
melaksanakan apa yang dikatakan oleh pemimpinnya, karena ia memiliki kekuasaan
formal dalam organisasi yang dipimpinnya.
~
Kekuasaan
karena Ahli (Expert Power).
Kekuasaan ini timbul pada diri
seseorang karena ia memiliki keahlian, ketrampilan atau pengetahuan khusus
dalam bidangnya. Misalnya seorang ahli computer yang bekerja pada sebuah
perusahaan, atau seorang karyawan yang memiliki kemampuan menggunakan 2 atau 3
bahasa internasional, akan memiliki expert power karena sangat dibutuhkan oleh
perusahaannya.
~
Kekuasaan
karena pantas dijadikan contoh (Referent Power).
Kekuasaan ini timbul pada diri
seseorang karena ia memiliki sumber-daya, kepribadian yang menarik, atau
karisma tertentu. Kekuasaan ini dapat menimbulkan kekaguman pada orang
tersebut, dan membuat orang yang mengaguminya ingin menjadi seperti orang
tersebut. Misalnya seorang dengan kepribadian menarik, sering dijadikan contoh
atau model oleh orang lain dalam berperilaku.
~
Sumber
Kekuasaan Struktural
Sumber Kekuasaan Struktural sering
disebut juga Inter-departmental Sources of Power (Inter-group Sources of
Power). Sumber dan penggunaan kekuasaan pada tingkat kelompok, khususnya
departemen yang ada di dalam suatu organisasi memiliki nilai yang tinggi dalam
studi tentang perilaku organisasi. Saunders, 1990 (Brooks, 2006) mengatakan
bahwa kekuasaan pada tingkat departemen atau kelompok dapat berasal dari 5
sumber yang potensial, yang mungkin saja saling tumpang-tindih (overlap),
yaitu:
1. Ketergantungan (Dependency).
Jika departemen A bergantung pada departemen B untuk informasi atau kerjasama
lainnya untuk dapat mengerjakan tugasnya dengan efektif, maka departemen B
memiliki sumber kekuasaan terhadap departemen A.
2. Kesentralan (Centrality). Ini
adalah ukuran tingkat pentingnya suatu departemen bekerja untuk tujuan utama
organisasi. Secara alternatif dapat dianggap sebagai suatu ukuran seberapa
besar departemen tersebut tidak dibutuhkan oleh organisasi tersebut. Semakin
penting departemen tersebut bagi organisasinya, maka akan semakin besar
kekuasaannya.
3. Sumber Dana (Financial
Resources).Departemen yang menghasilkan sumber dana sendiri, khususnya jika
mereka mampu menghasilkan pendapatan lebih besar dibandingkan departemen
lainnya, akan mendapatkan keuntungan dari sumber kekuasaan ini.
4. Ketidak-berlanjutan
(Non-sustainability). Berhubungan dengan tingkat pentingnya departemen
tersebut. Keberlanjutan adalah suatu ukuran seberapa mudah fungsi dari
departemen tersebut digantikan oleh yang lain. Departemen yang mudah ditutup
karena dapat digantikan fungsinya, akan memiliki kekuasaan yang rendah.
5. Menghadapi ketidak-pastian
(Copying with uncertainty). Departemen yang memiliki kemampuan menurunkan
ketidak-pastian bagi departemen yang lain, akan memiliki kekuasaan yang lebih
besar.Departemen yang memiliki kekuasaan lebih tinggi akan memiliki daya tawar
(bargaining power) dan pengaruh (influencing power) yang lebih besar
dibandingkan departemen yang kekuasaannya lebih rendah.
Ada 5 konsep
kekuasaan menurut John Brench dan Bertram raven, yaitu:
a. kuasa paksaan (coercive power), yang mampu menghukukm seseorang yang tidak melakukan perintah.
b. reward power, yang diberi order untuk melakukan sesuatu dapat tunduk jika diberi imbalan
c. legitimative power, seorang penguasa akan menuntut bawahannya agar taat padanya
d. expert power, seseorang penguasa memang memiliki keahlian dalam bidang
e. referent power, sang penguasa memiliki karisma sehingga para pengikutnya ingin menjadi seperti dia dan mau meakukan apa saja untuknya.
a. kuasa paksaan (coercive power), yang mampu menghukukm seseorang yang tidak melakukan perintah.
b. reward power, yang diberi order untuk melakukan sesuatu dapat tunduk jika diberi imbalan
c. legitimative power, seorang penguasa akan menuntut bawahannya agar taat padanya
d. expert power, seseorang penguasa memang memiliki keahlian dalam bidang
e. referent power, sang penguasa memiliki karisma sehingga para pengikutnya ingin menjadi seperti dia dan mau meakukan apa saja untuknya.
·
Definisi
Pengaruh
Sebagai esensi dari kepemimpinan,
pengaruh diperlukan untuk menyampaikan gagasan, mendapatkan penerimaan dari
kebijakan atau rencana dan untuk memotivasi orang lain agar mendukung dan
melaksanakan berbagai keputusan..
Jika kekuasaan merupakan kapasitas
untuk menjalankan pengaruh, maka cara kekuasaan itu dilaksanakan berkaitan
dengan perilaku mempengaruhi. Oleh karena itu, cara kekuasaan itu dijalankan
dalam berbagai bentuk perilaku mempengaruhi
dan proses-proses mempengaruhi
yang timbal balik antara pemimpin dan pengikut, juga akan menentukan efektivitas kepemimpinan.
·
Pengaruh Taktik
Organisasi
Kekuasaan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi orang lain. Selain menggunakan kekuasaan, ada berbagai cara yang dapat
digunakan oleh orang yang berada dalam organisasi untuk mempengaruhi orang
lain.
Taktik-taktik
mempengaruhi (Influence Tactics) adalah cara-cara yang biasanya digunakan oleh
seseorang untuk mempen-garuhi orang lain, baik orang yang merupakan atasan,
setingkat, atau bawahannya. Dengan mengetahui dan menggunakan hal ini, maka
seseorang dapat mempengaruhi orang lain, dengan tidak menggunakan kekuasaan
yang dimilikinya.
Kipnis
dan Schmidt adalah peneliti yang pertama kali meneliti taktik-taktik yang biasa
digunakan orang untuk mempengaruhi orang lain. (Kipnis dan Schmidt, 1982).
Berbagai alat ukur telah dibuat untuk meneliti taktik mempengaruhi, dan salah
satu yang terbaik adalah yang dibuat oleh Yukl dkk, yaitu yang disebut
Influence Behavior Questionnaire (Yukl, Lepsinger, and Lucia, 1992). Hasil
penelitian Yukl dkk, menun-jukkan ada sembilan jenis taktik yang biasa
digunakan di dalam organisasi (Hugheset all, 2009), yaitu:
-
Persuasi Rasional (Rational Persuasion),
terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan alasan yang
logis dan bukti-bukti nyata agar orang lain tertarik.
-
Daya-tarik Inspirasional (Inspirational
Appeals), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan
suatu permintaan atau proposal untuk membangkitkan antusiasme atau gairah pada
orang lain.
-
Konsultasi (Consultation), terjadi jika
seseorang mempengaruhi orang lain dengan mengajak dan melibatkan orang yang
dijadikan target untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana yang akan
dilaksanakan.
-
Mengucapkan kata-kata manis
(Ingratiation), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan
menggunakan kata-kata yang membahagiakan.
-
Daya-tarik Pribadi (Personal Appeals),
terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain atau memintanya untuk melakukan
sesuatu karena merupakan teman atau karena dianggap loyal.
-
Pertukaran (Exchange), terjadi jika
seseorang mempengaruhi orang lain dengan memberikan sesuatu keuntungan tertentu
kepada orang yang dijadikan target, sebagai imbalan atas kemauannya mengikuti
suatu permintaan tertentu.
-
Koalisi (Coalitions), terjadi jika
seseorang meminta bantuan dan dukungan dari orang lain untuk membujuk agar
orang yang dijadikan target setuju.
-
Tekanan (Pressure), terjadi jika
seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan ancaman, peringatan, atau
permintaan yang berulang-ulang dalam meminta sesuatu.
-
Mengesahkan (Legitimacy), terjadi jika
seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan jabatannya, kekuasaannya,
atau dengan mengatakan bahwa suatu permintaan adalah sesuai dengan kebijakan
atau aturan organisasi.
Sumber:
John R. Schemerhorn, James G. Hunt,
and Richard N. Osborn, Basic Organizational Behavior, 2nd edition, 1998, hlm
195.
Sukoco, Badri
Munir. (2007). Manajemen Administrasi Perkantoran Modern. Jakarta: Erlangga.
Tangkilisan,
Drs.Hessel Nogi S. (2005). Manajemen Publik. Jakarta: PT. Grasindo.
Umar, Husein.
(2000). Business An Introduction. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Media.
Marianti,M.M.(2011).Kekuasaan dan
Taktik Mempengaruhi Orang Lain dalam Organisasi.volume 07, p.51
Yukl,
G. A., R. Lepsinger, and T. Lucia. 1992. Preliminary Report on the Development
and Validation of the Influence Behavior Questionnaire. in Impact of Leadership.
Eds. K. E. Clark, M. B. Clark, and D. P. Campbell. Greensboro, NC:Center for
Creative Leadership.
Robbins
and Judge. 2007. Organizational Behavior 12th Edition. Pearson International
Edition, New Jersey.
Kipnis,
D., and S. M. Schmidt. 1982. Profiles of Organizational Strategies. Form M.San
Diego, CA: University Associates.
